Quando qualcuno vuole darsi un tono nel mondo aziendale e non solo, usa la parola strategia. Si porta dietro un mood misto di saggezza, visione, competenza, innovazione. Le origini del ‘fare strategia’ sono antiche. Molti conosceranno il libro ‘Sun Tzu. L’arte della guerra’ del VI-V secolo A.C. L’arrivo nel mondo aziendale è relativamente recente, probabilmente negli anni ‘50 con la formalizzazione ad Harvard della matrice SWOT.
Proprio la ‘tenerà eta’ di questa disciplina aziendale non consente una definizione univoca, rendendo anche il processo strategico il più vario. La definizione probabilmente più nota è quella di Michael Porter:
‘scegliendo deliberatamente un diverso insieme di attività per fornire un valore unico’ (Competitive Strategy, 1980)
Perchè essere strategici? Perchè per creare quel valore unico e dare forma al relativo insieme di attività/processi servono tempo ed investimenti. Quindi la strategia è il processo aziendale che immagina l’azienda proiettata nel medio termine ed individua le condizioni da creare perchè ciò si realizzi.
La recente lettura del libro ‘Playing to win’ di Roger L. Martin mi ha stimolata ad una ulteriore definizione: cosa non è strategia. D’accordo con l’autore:
- La visione non è strategia: sicuramente vision e mission, al netto della confusione che regna anche su questi, sono sicuramente elemento che danno ‘anima’ alla strategia. Non riescono però a consentire di individuare il percorso concreto per la generazione di un chiaro vantaggio competitivo e le coerenti scelte da operare o meno;
- Un piano non è strategia:un elenco di azioni è tattica. Sono sicuramente elementi di una strategia ma non devono essere coerentemente legati ad una visione d’insieme che ne consenta di verificare continuamente l’attualità e la coerenza;
- Le scelte di breve termine non sono strategia:l’obiezione ricorrente è che i cambiamenti sono cosi veloci e ricorrenti che le scelte di medio-lungo termine risultano inutili. Ci si può esimere dal guidare il timone in un mare in tempesta?
- Ottimizzare non è strategia: sicuramente può creare efficienza e generare ulteriore valore. Ma ottimizzare lo status quo significa fare riferimento ad un’idea passata di posizionamento e di vantaggio competitivo, non è detto che stia preparando al futuro, paradossalmente potrebbe allontarvicisi;
- benchmark non è strategia:avere come riferimento le best practices nel settore è sicuramente stimolante quando ci porta a pensare se e come potremmo migliorare. Queste pratiche però sono riferite ad una diversa idea di posizionamento e convergerci significherebbe scegliere di non essere distintivi ma follower.
In conclusione direi che essere strategici non è facile. Qualche volta siamo tentati di edulcorare quello che facciamo e chiamarla strategia. Un po’ per metterci l’animo in pace. Sapere cosa non è strategia ci aiuta non confondere.
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