Se c’è un aggettivo con cui descriverei la maggior parte delle reti di vendita osservate negli ultimi anni è: vintage.
La comunicazione col cliente e il consumatore finale è notevolmente cambiata. La multicanalità consente ingaggi intensi, che si consumano velocemente e che riescono dare vita a vere e proprie tribù di appassionati.
A fronte di cotanta innovazione la maggior parte delle reti di vendita è ancora strutturata in modo gerarchico-territoriale, con venditori a presidiare un’area, dei capi area a coordinarli e un responsabile commerciale a cercare quotidianamente di mettere la giusta pressione. Nel tempo, i nomi degli attori sono cambiati, spesso passando ad affascinanti termini inglesi, ma il ‘mansionario’ è rimasto pressochè lo stesso.
I motivi che davano senso a questo modello erano, in sintesi: ricercare la massima efficienza del costo contatto e distribuire lungo la ‘linea di comando’ lo sconto sul listino prezzi. In sostanza: abbassiamo i costi e controlliamo i margini.
Nell’era dello storytelling, ha ancora senso una struttura commerciale così concepita? Riuscirà a raccontare la value proposition aziendale e a meritare credibilità e fiducia?
Il cambiamento del modello di business, è stata la ghiotta occasione per sparigliare le carte e riorganizzare la rete vendita di un mio cliente, leader nella distribuzione di prodotti e tecnologie per l’igiene ambientale e personale.
La prima azione è stata quella di definire in modo preciso sia le categorie dei clienti (Sanitario, Ho.re.ca. e Professionale/Industriale) che le categorie dei prodotti e servizi (Macchine e Apparecchiature per la pulizia, Detergenza, Igiene personale e Igiene ambientale).
Successivamente abbiamo individuato per ogni categoria cliente quale fosse la categoria prodotto/servizio da ritenere strategica, cioè quella in grado di creare più valore per il cliente stesso, tenendo conto di normative, efficienza dei costi e valori percepito (Esempio: per il Sanitario l’Igiene personale di ospiti e operatori).
Poi abbiamo valutato gli skill di ogni venditore in relazione alle varie categorie di prodotto/servizio, cercando di capire quali fossero le competenze di ognuno, le attitudini e le capacità di relazione e gestione del cliente. Abbiamo quindi verificato, per esempio, che Anna aveva maturato un’importante competenza tecnica nell’Igiene personale.
Infine abbiamo collegato le varie categorie dei clienti ai venditori con gli skill più coerenti con quella categoria (Anna è diventata la venditrice per la categoria Sanitario). Il vantaggio è stato quello di valorizzare la capacità di interfacciarsi col cliente, di usare un linguaggio che sentisse suo e di parlare in modo credibile della sua quotidianità.
Tutto questo ha anche messo in evidenza i fabbisogni formativi dei venditori, sia rispetto alla capacità di gestione dei clienti, sia rispetto alle conoscenze tecniche, originando così un percorso formativo personalizzato per ognuno.
Logicamente il venditore/account di ogni cliente ha la responsabilità di un obiettivo di vendita che riguarda l’intero mix prodotti/servizi (Anna quindi avrà anche obiettivi rispetto a Detergenza, Macchine e Apparecchiature e Igiene ambientale) e quindi abbiamo individuato delle dinamiche di squadra in modo da non far diventare Anna una tuttologa e mettere in rete le competenze dei suoi colleghi. Ma non posso raccontarvi proprio tutto :).