Ci sono aziende che rischiano di fare la fine della rana bollita.
Sono immerse nell’acqua del mercato, e – piano piano – la temperatura sale. Cominciano a concedere qualche sconto in più, a calare l’attenzione sulle rotazioni di magazzino o a non avere la corretta relazione tra valuta attiva e valuta passiva. Piccoli surriscaldamenti, impercettibili. Di solito definite ‘forzature’, termine che ci da l’illusione dell’eccezione che non si ripeterà. Magari accompagnate dal confortante tepore del mantenimento di fatturato e quota di mercato.
Poi, ad un certo punto, la temperatura diventa insopportabile. Non è più possibile replicare agli stimoli dei concorrenti e ci si rende conto che la condotta tenuta fino a quel momento ha indebolito troppo la struttura economico-finanziaria dell’azienda. A quel punto la situazione si deteriora velocemente. Bolliti.
Se ci sono ancora energie, la reazione ricorrente è drastica e scomposta. Cercando l’evento precipitante che ha prodotto quelle condizioni e il capro espiatorio. Inevitabili cambiamenti perentori nell’organizzazione e nelle procedure. Il risultato è l’accelerazione del logorio.
L’equivoco è pensare che si è sbagliato strada, perchè si è saltato qualche incrocio. Nel qual caso la soluzione sarebbe semplice: si reimposta il navigatore, forse si torna indietro, e si riparte. Purtroppo la dinamica mostra chiaramente che ‘quando un cambiamento si effettua in maniera sufficientemente lenta, sfugge alla coscienza e non suscita – per la maggior parte del tempo – nessuna reazione, nessuna opposizione, nessuna rivolta’ (Noam Chomsky)
Quindi il nodo sta nel non aver reagito a quel piccolo cambiamento con un coerente cambiamento nel modello di business aziendale.
Cruciale soffermarsi sul concetto di ‘piccolo cambiamento’. E’ una questione di prospettiva. Per l’ amministratore delegato di una grande azienda può risultare impercettibile:
- abbassare i prezzi del 2%, ma non per il venditore che vede variare le sue provvigioni;
- aumentare il magazzino del 3%, ma non per il magazziniere che deve trovare dove stoccarlo;
- perdere 5 giorni di valuta, ma non per il responsabile finanziario che si occupa del livello degli affidamenti.
Il cambiamento è piccolo nella misura in cui è lontano il punto di osservazione. Inevitabilmente, quando sarà possibile focalizzarlo in modo chiaro, sarà difficilmente governabile. L’unico modo per evitare di bollire è quindi avvistare i cambiamenti e reagire per tempo. Non c’è altra soluzione che osservarli in modo diverso.
Quando i cambiamenti sono piccoli ma repentini, pochi occhi fanno fatica a percepirli. E’ necessario aumentare i punti di osservazione. Ma non basta, devono anche essere messi in relazione tra loro, in modo che la reazione al cambiamento sia equilibrata e coerente.
Ecco che quel venditore, quel magazziniere e quel responsabile finanziario, diventano vedette preziose. Quando queste vedette, vengono chiamate a condividere gli avvistamenti tra loro, hanno anche la sensibilità per identificare piccoli cambiamenti operativi che, in realtà, sono l’anima della cultura aziendale e l’energia che fa girare il modello di business.