Spesso la richiesta di supporto strategico è in realtà la voglia di un imprenditore o di un manager di mettere ordine nel proprio modello di business. Una rischiosa ambiguità, anche se la seconda (l’ordine) è condizione essenziale per costruire la prima (la strategia).
Ci sono aziende che assomigliano alla camera di un adolescente: vestiti sparsi in ogni dove, avanzi della merenda lì da chissà quanto, libri scolastici che non si trovano e auricolari che non vogliono saltar fuori. Tutto normale, il disordine esterioriore è semplicemente lo specchio di un disordine interiore, fisiologico e salutare per l’età.
Un po’ più complicato se il teenager aziendale è ai piani alti. Se il primo a creare disordine è proprio l’imprenditore o il top manager. Perchè anche in questo caso vale la regola che il disordine nei processi è disordine interiore, cioè strategico.
Un esempio? Ci si ritrova per decidere chi andrà alla prossima fiera e si finisce a parlare se vale la pena promuovere certi prodotti in determinati mercati esteri. Si convoca una riunione per analizzare le performance dell’e-commerce e si finisce a discutere dell’attività dell’ufficio Sistemi Informativi. La frase che frega tutti è: ‘Ah sì, visto che siamo tutti qui…’
La verità è che non siamo tutti qui. E che qui e ora non è il momento giusto.
L’attività aziendale si articola su 3 livelli:
- STRATEGICO: è l’ambito dove viene gestito il rischio e quindi il ruolo che vuole giocare l’azienda nel contesto competitivo prescelto. Le scelte strategiche hanno bisogno di tempo per essere attuate e, di conseguenza, per essere valutate con grazie a dei feed back che abbiano significato;
- COORDINAMENTO: più la struttura è articolata, più per attuare la strategia serve una coerente combinazione dei fattori produttivi. L’organizzazione del personale, le politiche commerciali piuttosto che il rinnovamento dei processi produttivi hanno bisogno di essere presidiati costantemente;
- OPERATIVO: è il livello in cui la strategia diventa attività quotidiana. La richiesta di una performance routinaria che, combinata con tutte le altre, dovrebbe portare ad un livello di creazione di ricchezza superiore a quella consumata.
Quando sentiamo la frase ‘Ah sì, visto che siamo tutti qui…’ il pericolo di confusione tra questi livelli è dietro l’angolo, e sarà solo controproducente. Un po’ come rimproverare l’adolescente per il disordine in camera e poi voler affrontare il tema della sua sessualità.
‘Per ogni cosa c’è il suo momento, il suo tempo per ogni faccenda sotto il cielo’ (Qoelet 3,1).
Lo strumento tipico del livello STRATEGICO è il Business Plan o simili. Ha tempi lunghi per realizzarsi, di solito triennale, ed è frutto di un sistema di decisioni che ne condizionano le dinamiche. Non ha senso che venga controllato a ritmo serrato, non ci sarebbe il tempo di appurare la bontà delle decisioni prese. I momenti di verifica devono essere preannunciati perchè dovranno essere adeguatamente preparati e il tempo che solitamente consiglio è che tutto questo avvenga ogni 4 mesi. Verrà coinvolto chi ha la responsabilità diretta del rischio aziendale: l’imprenditore e i top manager.
Lo strumento tipico del COORDINAMENTO è il Budget. La sua vita è annuale e rappresenta la capacità della combinazione dei fattori produttivi di creare o meno ricchezza. Solitamente la sua verifica è mensile e coinvolge chi ha responsabilità strategiche e chi presidia le funzioni aziendali.
Lo strumento tipico dell’OPERATIVO è il Report. La reportistica aziendale vuole proprio aiutare il presidio delle performance in modo da consentire, a chi ne ha la responsabilità, di valutare l’operato proprio e del proprio team. La verifica è serrata, direi settimanale e coinvolge chi ha responsabilità di coordinamento e chi ha quelle operative.
Sabotare la strategia è non dare valore a questi momenti di incontro. Accade ogni volta che si coinvolgono persone che non ne hanno la responsabilità, quando il momento non è quello opportuno o senza essere adeguatamente preparati. In questo caso, proprio come gli adolescenti, si è più interessati a placare uno stato emotivo, che a porre solide basi per un cambiamento.
L’azienda, però, ha bisogno di adulti. Come tutti gli adulti bisogna maturare la capacità di dire no, di pretendere che ‘per ogni cosa…’ ci sia il suo momento.